Perencanaan dan Kendali Manajemen
Perencanaan dan kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan,
dalam hal ini perusahaan multinasional. Namun, pengurangan dalam
hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang mengambang,
resiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas
nasional, perbedaan dalam system pajak nasional, perbedaan tingkat suku
bungan dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah
terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan
merupakan variable yang memperumit keputusan manajemen. Persaingn global
dan cepatnya penyebarn informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan
nasional dalam praktek akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup
antara lain perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi,
insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi global
melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.
Perusahaan dalam melakukan kendali manajemen memerlukan alat
perencanaan yang dapat mengidentifikasi factor-faktor yang relevan di
masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal. Alat
tersebut membantu perusahaan dalam mengenali kesempatan dan tantangan
yang ada. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP yang
menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan
lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu para
perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam
keputusan perencanaan strategis.
Kemudian, keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan
elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan
multinasional. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing,
rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu
keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal
yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yng diusulkan. Perbedaan
dalam hokum pajak, system akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi,
kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba
ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur
kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestic. Adaptasi
(penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan
investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran:
- Menentukan pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional,
- Mengukur ekspektasi arus kas, dan
- Menghitung biaya modal perusahaan multinasional.
Seorang manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan
untk mengalisis kesempatan investasi asing. Namun, tingkat pengembalian
yang relevan merupakan masalah sudut pandang: proyek luar negeri atau
induk perusahaan. Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat berbeda
secara signifikan karena beberapa hal: (1) pembatasan oleh pemerintah
atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin, royalt, dan pembayaran
lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban
bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, dan (4)
perubahan kursvaluta asing, dan (5) perbedaan pajak. Manajer keuangan
harus memenuhi banyak tujuan dengan memberikan respons kepada kelompok
investor dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Jika siatu
investasi asing tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan
resiko yang nilainya lebih dari pengembalian yang diperoleh pesaing
local, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih baik untuk
berinvestasi langsung di perusahaan local.
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
- Arus kas proyek vs induk perusahaan
- Arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
- Pendanaan yang bersubsidi
- Resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh perubahan dan
fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang
asing. Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk
perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty,
harga transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk
perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran arus kas ini
memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan
repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta
perbedaan pajak.
Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer
keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar local
ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran
yang digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang
digunakan di Negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan
dalam estimasi arus kas.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
- Penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
- Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
- Penyebaran yang tinggi dengan sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh dunia.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang
digunakan oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. untuk
membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam
bisnis apa organisasi akan berusaha. Jabawan atas pertanyaan tersebut
merupakan misi organisasi dengan demikian misi organisasi merupakan the
chosen track untuk membawa organisasi mewujudkan masa depannya.
Diharapkan dengan dilaksanakannnya struktur sistem manajemen akan
tercipta visi dan misi organisasi perusahaan kemudian
mengimplementasikannya.
Permasalahan yang timbul dalam implementasi struktur sistem
pengendalian manajemen yang dapat diidentifikasikan sekarang ini adalah
terletak pada kelemahan struktur dan kelemahan proses. Sistem
pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan
karena strukturnya tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan,
dapat juga terjadi tujuan sistem pengendalian manajemen tidak tercapai
karena proses sistem pengendalian manajemennya lemah.
Dampak yang timbul dikarenakan perusahaan tidak memberlakukan
struktur sistem pengendalian manajemen antara lain organisasi perusahaan
akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan,
pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan tidak
dapat membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target
organisasi ke depannya
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (changedrivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : bahwa struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi, Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach dan human resource leverage.
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (changedrivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : bahwa struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi, Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach dan human resource leverage.
Permasalahan struktur sistem pengendalian manajemen penting untuk
dikaji karena memberikan harapan yaitu kemampuan bagi manajemen
perusahaan untuk memetakan secara komprehensif lingkungan bisnis yang
akan dimasuki oleh organisasi perusahaan di masa depan, melakukan
perubahan dengan cepat peta perjalanan tersebut sesuai dengan tuntutan
perubahan yang diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan kinerja
perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan
memiliki kemampuan yang luar biasa besarnya untuk senantiasa melakukan
perubahan yang diperlukan.
Akuntansi manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen
perusahaan mulai dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan
ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban.
Factor-faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang
dihasilkan secara internal. Misalnya pengaruh budaya. Budaya yang tidak
nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas cenderung untuk lebih siap
menerima teknologi informasi dibandingkan mereka yang tidak nyaman.
Factor translasi juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan.
FAS No 52 mewajibkan penggunaan metode translasi temporal ketika
melakukan translasi akun-akun perusahaan afiliasi luar negeri yang
berada dalam lingkungan berafiliasi tinggi. Meskipun demikian, ketentuan
tersebut tidak memenuhi kebutuhan informasi perusahaan yang beroperasi
di Negara-negara dengan inflasi tinggi karena cenderung menimbulkan
distorsi realitas melalui:
- Menilai lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
- Melaporkan keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk diinterpretasikan
- Mendistorsi perbandingan kinerja antarwaktu.
Mengapa kita perlu memperhatikan distorsi ini?
- Sistem pelaporan tradisional memiliki pengaruh yang buruk terhadap perilaku tenaga penjualan
- System pelaporan trandisional tidak memberikan motivasi bagi tenaga penjualan untuk memfakturkan dan mengirimkan lebih dahulu di bulan itu
- System ini memanipulasi hasil
Agar suatu system pengendalian di perusahaan multinasional berfungsi
dengan baik, maka biasanya system yang digunakan banyak perusahaan
multinasional untuk mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak
hal banyak hal sama dengan yang digunakan secara domestic. Bagian-bagian
system yang umumnya dikirim keluar meliputi control keuangan dan
anggaran serta kecenderungan untuk menerapkan standar yang sama yang
dikembangkan untuk mengevaluasi operasi domestic.
Setelah tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.
Setelah tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.
Struktur Sistem Pengendalian Manajemen
Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.
Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.
Dalam membangun struktur organisasi dibangun berdasarkan fungsi yang
dituntut dari organisasi yang bersangkutan, jika organisasi dibangun
untuk memasuki lingkungan bisnis yang menuntut kecepatan pengambilan
keputusan yang di dalamnya costumer memegang kendali bisnis dan yang
mempekerjakan knowlegde workes, struktur organisasi yang pas dengan
fungsi organisasi tersebut adalah yang memiliki karakteristik, cepat
respon, fleksibel dan inovatif.
Struktur sistem pengendalian manajemen diperlukan oleh organisasi
perusahaan karena menuntut semua perusahaan yang memasukil lingkungan
tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersaing. Agar dapat dipilih oleh
costumer, produk dan jasa perusahaan harus memiliki keunggulan tidak
akan bertahan lama, karena pesaing akan mencari berbagai cara untuk
menghasilkan value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu, untuk tetap
bertahan dan bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan
dituntut untuk secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan daya
saing.
Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem yang diarahkan kepada
dua penyebab, diperlukannya pengendalian ketidakmampuan personel dalam
mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan, ketidak
mampuan personel di dalam mencapai tujuan dapat dtingkatkan melalui
pendidikan dan pelatihan, serta penyediaan teknologi memadai, ketidak
mampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui prilaku yang
diharapkan dapat dikurangi atau dihilangkan melalui :
- Perumusan Misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi secara jelas.
- Pengkomunikasian misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi kepada personel perusahaan melalui personal behaviors para leaders organisasi dan operational behavior. Melalui proses internalisasi, misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi dapat tertanam di dalam diri seluruh personel menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs dan shared values.Shared mission, shared vision, shared belief dan shared values menjadikan karyawan berdaya untuk mengendalikan perilakunya sesuai dengan yang diharapkan di dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
- Sistem pengendalian manajemen juga menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan proses perencanaan dan implementasi rencana. Melalaui sistem pengendalian manajemen, keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur, terkoordinasi, terjadwal dan terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan perusahaan-perusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai
Proses Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Proses sistem pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap utama berikut ini :
1.Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap tren tersebut dilakukan perumusan, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai organisasi.
2.Perencanaan Strategik
Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic
3.Penyusun Program
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan.
4.Penyusunan Anggaran
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
5.Implementasi
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
6.Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
1.Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap tren tersebut dilakukan perumusan, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai organisasi.
2.Perencanaan Strategik
Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic
3.Penyusun Program
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan.
4.Penyusunan Anggaran
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
5.Implementasi
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
6.Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
Sumber :